企業老闆或高層要決策企業未來發展，來年或以後哪些範疇需要投入更多資源，那該如何決定，以增加企業的競爭優勢呢？
這時候，就會用到波特價值鏈分析了。
價值鏈分析競爭優勢確保決策方向正確
策略大師麥可波特（Michael Porter）在《競爭優勢》（Competitive Advantage）中，首創價值鏈（value chain）的概念。拆解企業將投入（input）轉化為產出（output）的每一項過程。運用價值鏈分析，能診斷企業的成本特性，以及可能建立企業優勢的方向，因此波特將價值鏈稱為「分析競爭優勢來源的基本工具」。
價值鏈可區分為兩個主要部分，包括企業出售產品／服務所獲得的利潤（margin），以及生產過程中進行的各項價值活動（value activity）。而價值活動又區分為主要活動 (primary activities)，以及支援主要活動順利進行的輔助活動(support activities)。不同活動彼此結合的方式，能夠反映企業的特色與優勢。 企業優勢可能來自單一價值活動，也可能來自多項價值活動之間良好的鏈結（linkage）。
通用戰略
波特認為企業內部的活動能增加服務和產品的價值，而活動應以水平運行。競爭優勢是企業將「通用戰略」付諸實踐的能力，通用戰略包括：
1.成本領先戰略（Cost Leadership）：為客戶提供最低價格，藉著規模經濟實現價格優勢，包括大規模生產、預購等。
2.差異化戰略（Differentiation）：掌握市場需要，以服務和品質取勝。實現差異化的領域有：產品、銷售、通路、市場、服務、企業形象等。
3.聚焦集中戰略（Focus）：根據每個細分市場實行戰略，企業於個別市場或行業中領先同業。
決策者需先仔細檢核企業有哪些環節可以創造更多的價值，以價值鏈分析，幫助決策者確定哪一範疇需要投入更多資源才能實踐競爭優勢。藉著鞏固核心競爭力，發展企業獨特競爭優勢，使資源能達到最佳分配。
接著以電子商務巨頭亞馬遜 Amazon為例分析價值鏈模型
亞馬遜在2023年收入超過5000 億美元，其中$231.87億美元來自網上商店，超過140.05億美元來自第三方賣家服務，90.76億美元來自AWS，46.9億美元來自廣告收入，40.21億美元來自訂閱服務，20.03億美元來自實體店。
主要活動
作為一家主要網上零售企業，亞馬遜並不生產自己的產品，其物流服務 (Fulfillment by Amazon) 令客戶於公司遍布全球的眾多營運中心之中挑選、包裝和運輸其商品。透過龐大的規模經濟和額外服務，例如免費送貨和獲得買家流量，來增加價值。其物流服務同時處理客戶服務和產品退貨。
亞馬遜的業務分為三個核心部分：
北美 – 包括美國、加拿大和墨西哥
國際 – 包括澳洲、中國、法國、德國和西班牙等 13 個國家
亞馬遜網路服務 (AWS) – 包括雲端基礎設施服務、儲存和資料庫，以及為企業、政府和學術機構提供的其他服務
亞馬遜物流服務利用全球約 185 個營運中心的優勢，全機械庫存技術，以飛機、船舶、卡車、無人機和當地快遞公司交付。物流服務與全食超市連鎖店 (Whole Foods Market)合作，處理產品物流。
行銷與銷售:
亞馬遜每年花費數十億美元在線上和線下行銷，賣點是廣泛的產品和服務選擇、快速交付、卓越的客戶服務以及 Amazon Prime會員計劃。亞馬遜在運輸、退款、退貨和換貨方面為買家提供前所未有的客戶服務水準。同時協助供應商，設定具競爭力的價格，增加其成功機率。
輔助活動
輔助活動包括公司基礎設施，可靠且可擴展的物流系統，涵蓋雲端網路服務。人力資源管理方面，亞馬遜混合聘請長期員工、承包商以及季節性或臨時工來應對短期需求，並制定方式評估員工績效。在美國，亞馬遜的最低工資為每小時 18 美元，是聯邦規定工資的兩倍，並為員工提供完善福利。
研究與開發:
亞馬遜充分利用技術優勢，包括無人機送貨和全機械庫存技術。2020 年，亞馬遜向 SEC 提交的文件顯示，公司獲得 2,244 項專利，其中大部分是機器學習、人工智能等領域。
銷售和營運 (S&OP):
亞馬遜根據營運中心的收貨和發貨來預測單一產品的銷售情況並監控即時庫存水準。採購還包括其核心電子商務平台所需的必要設備、資源、技術和基礎設施。
全方位剖析企業競爭優勢
波特之所以發展出價值鏈分析，主要是不滿意當時主流的策略管理系統分析，以為公司的策略規劃只集中於市場佔有率和市場成長率。波特主張應該分析企業經營的根本，全方位了解產業價值的形成過程。
分析企業的競爭優勢時，並非「將整個企業視為一體」，因為競爭優勢源自於企業內部產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立活動，這些活動對企業的相對成本有不同貢獻和經濟效益，同時也能構成差異化的基礎，所以在進行價值鏈分析時，必須先將企業中不同的價值創造活動遂一剖析。
