自己創業的老闆一般都充滿能量和耐力，擁有要成功的強烈動力，而且不少有「八足咁多爪」。作為企業顧問，往往發現創業老闆都有個共同點，就是業務或方向太「分散」，什麼生意都想做、什麼客戶都想要、什麼訂單都敢接。

創業老闆業務分散的原因有很多，包括創業初期方向和策略不明確，碰到什麼機會都一把抓住，結果當然是「分散」。另外，大部分創業者都有強烈的好奇心，有廣泛的興趣，容易「貪新厭舊」。而最常見的是在產品還未成熟時，創業老闆太急於搞網上平台，反而忘了將產品做好才是當務之急。

在商業上，有人主張要分散風險，多樣化經營。例如維珍集團，同時經營航空、金融、電訊及音樂等業務。這樣可以避免單一行業的經濟起伏，也可以避免單一行業的生命周期，因而為企業帶來致命的打擊。

有些人主張要專注，認為這樣才能做好一件事，才有競爭力。例如寶馬只經營汽車，甚至不是所有汽車，專注於豪華汽車市場。

分散或專注，兩者其實背道而馳，究竟哪一條路比較正確？

對「不是時候」的機會說「不」vs. 總是不放過任何機會

巴菲特曾說：「真正成功的人幾乎對所有事情說『不』。原因是他們知道自己的時間、精力或是投資，都只能用在某個領域當中，否則就會失準。初創公司在創業初期業務太過分散，在資金有限的情況下，什麼都做不好或未能持續，最終創業以失敗收場。

在與創業老闆傾談時我會問，你的本業是什麼？很多老闆甚至連自己的「本業」是什麼都無法確定。

奧斯瓦德（Alexander Osterwalder）發明的「商業模式圖」（Business Model Canvas），將複雜的商業內容簡化為清楚易懂的模型。我認為每個老闆都要細想公司的價值主張（Value Propositions），清楚且簡單的陳述公司的產品或服務，如何滿足市場訴求。價值主張理應就是公司的核心本業。

我個人傾向先專注本業，站穩陣腳之後，才逐步考慮能夠槓桿互利的業務。而在拓展其他業務時，也要幾個要點：

• 新業務跟本業有沒有關聯性、互補性？
• 如果有的話拓展業務所帶來的協同效應又有多少，換句話說，拓展新業務，一定要做到 1+1 >2 才值得去做
• 如果沒有關聯性、互補性，那麼其中的策略性考慮又是什麼？

結語

企業老闆一定要知道自己的「核心能力」與「核心競爭力」，更要知道「本業」是什麼。在多元化的策略導引下，仍然要清楚自己的本業，然後圍繞著本業的「核心能力」和「核心競爭力」來進行「關聯多元化」（related diversification）發展。

「創業維艱、守成不易」，成功的企業絕對不是靠運氣。專注本業，加上關聯多元業務策略，才是企業求生存的不二法門。